読んだ後に、自分がスクラムになぜ惹かれたのか、その理由がはっきりした気がした。
感想は書かない。だけど、ど真ん中にきたフレーズだけをログとして残しておこう。

グッときたフレーズ集

「短い時間で提供しなければならない」という制約が、本当に必要なものだけを提供→フィードバック→必要なものだけ提供、というループを回した。開発チームは「小さく速いループ」が、「思い込みを排除し、短期間で最大の効果を得る」のに役立つことを学んだ。


最初に綿密な計画書や指示があるわけではなく、チームは自由な裁量と同時に、困難なゴールを目指す。


チームは不安定な環境から自己組織化し、対話の中で自律状態を作り出す。


メンバーは専門分野を超えてプロジェクト全体に責任感を持つようになる。


メンバーはグループ全体として学習し、さらに専門を超えて学習する。


柔らかなマネジメント
「自己マネジメント」「相互マネジメント」「愛情によるマネジメント」の三つを総称して「柔らかなマネジメント」と呼ぶ。


内面化(形式知→暗黙知)
新たに生み出された形式知を、今度は人の暗黙知として取り込む活動である。形式知はそのままでは具体的な実行を伴わない。行動を通じて形式知を具現化し、実践することで、身体で理解・学習していく。新しい暗黙知を獲得することで、個人は階段を1段上る。


過去の成功を組織に伝える、もしくは、意識的に捨て去る。


ソフトウェア開発をはじめとする「知識創造活動」は暗黙知と形式知の螺旋的な変換活動である。スクラムを知識創造の「場」と考えた時に、その場を作るリーダーシップが必要である。


...PDCAは最初に計画ありきなんですね。これでは、本当に欲しいもの、顧客に届くもの、そして感動すなわちイノベーションは作れないんです。最初に論理思考、分析思考に陥ってしまってはだめ。作るものには意味があって、意味は計画や論理からは出てこない。意味の正体は、最初はもっと主観的かつ曖昧で、言葉にできないことが多いのです。

我々が何かを作ろうとする時には、まずプランがあるのではなく、その前に直接経験や直観、主体的・身体的な経験というものから得た動機があるはずです。それこそが「意味」であり、コミットメントの源泉になる。知も感情も含めた全人的な身体知=思いが、まず一番初めにあるのです。しかしこれはこの時点では、まだ単なる主観に過ぎません。そこで次に他の人々と対話しながら、その主観を客観へ、さらにコンセプトへと展開していくことが必要になります。
(中略)
要するに、自分の主観を周りの人と対話して共有してもらうこと。つまり、場を作って他人と「共感・共振・共鳴」することです。